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Top-Führungskräfte

Dr. Gunnar Thomé diskutiert mit Führungskräften der manager-lounge

Wer hat das Zeug zum Spitzen-Manager?

 

Headhunter Dr. Gunnar Thomé nimmt als Gast der manager-lounge, der Business-Club des manager magazins, die Qualitäten von Top-Führungskräften unter die Lupe
 

 

 

 

Wer schafft es in die Top Positionen?

Ihr Weg ist von Erfolgen gepflastert und wird häufig von Bewunderung, aber auch von Missgunst und Neid begleitet: Die 1.000 Top-Manager der Welt sind eine Riege für sich. Doch wer schafft es in diesen exklusiven Zirkel? Kann es für dieses Karriereziel überhaupt Patentrezepte geben?


Bei seiner Arbeit, die sich im Wesentlichen auf die Bereiche Marketing und Sales konzentriert, konnte Dr. Thomé über die Jahre ausgiebig Erfahrung darüber sammeln, wie Führungskräfte ticken. Neugierig hörten ihm in Stuttgart mehr als 35 Manager zu – nicht zuletzt, um für sich selbst zu prüfen, ob sie nicht vielleicht zu Höherem berufen sind.

Die Erfolgsfaktoren

Das erste Ausschlusskriterium ließ die meisten jedoch gleich zusammenzucken. „Mit 40 ist Schluss“, sagt Dr. Thomé klar und deutlich. Sprich: Wer es bis dahin nicht in die Vorstandsriege geschafft hat, erreicht dieses Ziel erfahrungsgemäß später nur noch selten.


Ein Blick auf die Lebensläufe verschiedener Top-Manager lässt schnell erkennen, was er meint. Herbert Hainer, Vorstandschef von Adidas, hatte im Alter von 42 seinen ersten Vorstandsposten inne. Der ehemalige Metro-Chef Hans-Joachim Körber war mit 40 Jahren Vorstand, Jochen Zeitz schaffte es bei Puma sogar im zarten Alter von 31 zum Vorstandsvorsitzenden. „Sie alle waren mal klein, aber auch zu diesem Zeitpunkt etwas Besonderes. Sie waren immer erfolgreich, hatten schon in der Schule sehr gute Noten und haben ihr Studium schnell durchgezogen“, erläutert Dr. Thomé weiter. Als späterer Vorstand trage man zudem nicht Zeitungen aus – vielmehr baue man schon als Teenager ein kleines, erfolgreiches Geschäft auf.

Auch außerhalb der Schule topp

Oder man sei im Sport oder im Musizieren ganz vorne mit dabei, vielleicht auch in beiden Bereichen. Unzählige spätere Top-Manager können auf erfolgreiche Karrieren im Schwimmen oder Laufen, im Fußball oder als Radfahrer zurückblicken. Karrieren, die sie zugunsten der Wirtschaft irgendwann aufgegeben haben. Was das bedeutet? Nicht dass man sporteln oder musizieren können muss, um ganz oben mitzuspielen, sondern dass die Top-Leute die Intelligenz, die Energie und den Willen dazu haben und jedem Lebensbereich hohe Ansprüche an sich stellen.

Hochgradig effizient

Wie, fragen sich die Zuhörer automatisch, finden Vorstandschefs überhaupt noch Zeit für solche Aktivitäten? Und sind damit schon bei Dr. Thomés nächstem Punkt: „Top-Leute sind hochgradig effizient. Von Thomas Middelhoff heißt es, er stehe um fünf auf, mache den Kamin an und nehme die ersten Akten zur Hand.“ Bei 17-Stunden-Tagen hätten diese Menschen immer noch Spaß und es scheine, als würde ihnen die Arbeitsbelastung nichts ausmachen, sagt Dr. Thomé. „Sie hinterlassen stets den Eindruck, alles mit Leichtigkeit zu erledigen. Natürlich stimmt das nicht, aber sie zeigen es nicht, sondern wahren ihr Pokerface.“

Ein Bündel an Softskills

Dann beschreibt Dr. Thomé die eierlegende Wollmilchsau, die ein guter Vorstandschef zu sein hat. Ein Top-Manager, fasst er zusammen, behält die Kontrolle über wichtige Entscheidungen bei sich, kann gleichzeitig gut delegieren und ist kein Einzelkämpfer. Er kennt die Balance zwischen Einmischen und Gewähren lassen. Er kann begeistern und brennt selbst für die Sache, er behält die Bodenhaftung, er dominiert statt zu kuscheln, weiß jedoch gleichzeitig, mit welchen Wölfen er auf dem Weg nach oben heulen muss. Er ist ein Kämpfer und Stratege, er kann tricksen, ohne dass man ihn dabei ertappt, gleichzeitig beherrscht er die Spielregeln des Fairplay, ist sympathisch und weiß sich zu inszenieren.

Immer noch eine Männerdomäne

Und er ist ein Mann – sehr zur Enttäuschung der anwesenden Managerinnen. „Es tut mir Leid, aber von 500 Top-Leuten sind nun mal 96 Prozent Männer“. Eine Erklärung sind die Seilschaften, die jeder spätere Top-Manager schon früh zu bilden wisse, und verweist in diesem Zusammenhang auch auf andere Gegebenheiten, die die Spitzenleute teilen. „Von fünf Vorständen sind vier aus so genannten guten Häusern, sprich der Vater war schon Vorstand oder Unternehmer und die Familie hat Geld und enge Verbindungen in die Wirtschaftswelt.“ Dazu passt, dass Top-Führungskräfte sich gerne mit ihresgleichen umgeben und bedeutende Menschen persönlich kennen.

Ohne exklusive Netzwerke geht es nicht

Dr. Thomé ruft den Zuhörern das Bild von Utz Claassen und Gerhard Schröder oder von Dieter Zetsche und Angela Merkel vor Augen, aber auch den exklusiven Zirkel „Similauner“, dem nur 15 deutsche Spitzenmanager angehören und in den eine normal sterbliche Führungskraft nie hineinkommen würde. „Topmanager entwickeln sich im Umfeld von Top-Managern. Sie messen sich aneinander, wetteifern miteinander. Das funktioniert jedoch nur, wenn sie mit den besten zusammen sind.“ Angeregt wird hernach im Kreis der anwesenden Führungskräfte diskutiert. Sind die Spitzenleute nicht irgendwie Klone? Und ist die Liste ihrer Attribute nicht unvollständig? „Ja“, schränkt Dr. Thomé ein. „Es gibt nur gut 500 Spitzenstellen. Eine gehörige Portion Glück gehört wohl auch dazu, auf solch einen Posten zu kommen.“

 

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